Kategorie: Wolfgang Berger

Im Jahre 1870 bildet die Londo­ner Manège-Schule erst­mals Zirkus­di­rek­to­ren aus. Die Abschluss­qua­li­fi­ka­ti­on für die erfolg­rei­chen Absol­ven­ten ist eine Berufs­be­zeich­nung, die hundert Jahre später auch woan­ders in Mode kommt: Mana­ger. Der Begriff leitet sich vom latei­ni­schen „manum agere“ ab: jemand an der Hand führen.

Im Zirkus hat es ange­fan­gen. Kennen Sie das? Zirkus­tie­re werden an der Leine geführt, mit Tricks und Gewalt dres­siert und zu Kunst­stü­cken gezwun­gen, die sie von sich aus nie tun würden. So wie Zirkus­tie­re gegen ihre Natur auf ein nicht artge­rech­tes Verhal­ten gedrillt werden, dril­len Unter­neh­men viele Menschen gegen ihre Natur auf ein nicht artge­rech­tes Verhalten.

„Angst und Geld sind das einzi­ge, was Mitar­bei­ter moti­viert“, meinte Jeffrey Skil­ling, Chef der Enron Corpo­ra­ti­on – einem Ener­gie­kon­zern aus Texas – bis zur spek­ta­ku­lä­ren Pleite in 2001. Der Harvard Absol­vent hatte seine Karrie­re bei der Unter­neh­mens­be­ra­tung McKin­sey begon­nen und dann den größ­ten Wirt­schafts­kri­mi des 20. Jahr­hun­derts insze­niert. Nach jahre­lan­gen Anfech­tungs­kla­gen hat im Sommer 2013 ein Bezirks­rich­ter in Hous­ton, Texas, seine Gefäng­nis­stra­fe von 24 auf 14 Jahre redu­ziert – gegen Zahlung von 40 Millio­nen Dollar.
Die Share­hol­der-Value-Doktrin zerbricht die Menschen 

Die Enron-Pleite hat 22.000 Menschen arbeits­los gemacht und zugleich ihre Alters­ver­sor­gun­gen vernich­tet. In den letz­ten fünf Jahren vor dem Zusam­men­bruch hat Enron seinen Gewinn jähr­lich um 65 Prozent stei­gern können. Der nach der Börsen­ka­pi­ta­li­sie­rung gemes­se­ne Wert des Unter­neh­mens war welt­weit an sechs­ter Stelle. Namhaf­te Exper­ten haben im Jahre 2000 den Enron-Verwal­tungs­rat (Board) als einen der fünf besten der USA bewertet.

In weni­gen Tagen ist dann das Karten­haus aus Gier, Skru­pel­lo­sig­keit und Größen­wahn zusam­men­ge­fal­len. Auslö­ser für eine Unter­neh­mens­stra­te­gie, die zunächst von der Fach­welt bewun­dert und anschlie­ßend von einem Tsuna­mi regel­recht über­rollt wird, ist ein US-ameri­ka­ni­sches Gerichts­ur­teil. Weil alle großen Firmen eine Nieder­las­sung in den USA haben und dort mit astro­no­mi­schen Scha­dens­er­satz­for­de­run­gen verklagt werden können, hinter­lässt es eine Spur auf der ganzen Welt:

1932 grün­den Joseph und Charles Revson die Kosme­tik­fir­ma Revlon. Zu Beginn der 1980^er Jahre inter­es­siert sich die Leitung der Firma für die Gewin­ne der Eigen­tü­mer, aber außer­dem auch noch für Belan­ge von Beleg­schaft, Kunden und Liefe­ran­ten. Da wird sie verklagt. 1985 verur­teilt der Dela­ware Supre­me Court (das höchs­te Gericht des Bundes­staa­tes) die Führung des Unter­neh­mens. Nach dem Urteil des Gerichts muss die Leitung eines Unter­neh­mens der Eigen­tums­meh­rung der Aktio­nä­re alles – wirk­lich alles andere unter­ord­nen. Mit diesem Urteil gelingt es Ronald Pere­man, die Akti­en­ge­sell­schaft „feind­lich“ zu über­neh­men. Und das heißt: Gegen den erbit­ter­ten Wider­stand der Beleg­schaft und der Unternehmensleitung.

Das Urteil zwingt die Unter­neh­men der Welt zu einer Stra­te­gie, die „Share­hol­der-Value-Doktrin“ genannt wird. „Share­hol­der Value“ ist der Betrag, den das gesam­te Unter­neh­men zum gegen­wär­ti­gen Börsen­kurs wert ist. Das Manage­ment muss mit allen lega­len Mitteln den Unter­neh­mens­wert stei­gern und dadurch den Reich­tum der Aktio­nä­re mehren. Andere Ziele dürfen nur verfolgt werden, wenn es nicht zu Lasten dieses höchs­ten Gebots geht.

Wo die Doktrin nicht befolgt wird, sinkt der Akti­en­kurs – und damit droht eine feind­li­che Über­nah­me des Unter­neh­mens. Fonds, die solche Spiele radi­kal betrei­ben, finan­zie­ren Über­nah­men mit Kredi­ten großer Finanz­in­sti­tu­te, vornehm­lich in der „City of London.“ Die Rück­zah­lung der Kredi­te wird dem erober­ten Unter­neh­men aufge­bür­det. Wenn es den Wert des Unter­neh­mens erhöht, muss die Unter­neh­mens­lei­tung Perso­nal entlas­sen. Naomi Klein beschreibt diese Machen­schaf­ten und ihre Hinter­grün­de auf 763 Seiten detail­liert und fakten­reich: »Die Schock-Stra­te­gie – Der Aufstieg des Katastrophen-Kapitalismus«.

Die Vorstän­de müssen mitspie­len und ihre Verant­wor­tung für das Ganze zurück­stel­len. Die Voraus­set­zun­gen dafür schuf Mitte der 1970^er Jahre die Unter­neh­mens­be­ra­tung »McKin­sey & Compa­ny Inc.« Bis dahin waren Mana­ger Arbeit­neh­mer, ebenso wie die ihnen unter­stell­ten Mitar­bei­ter – und stan­den damit in natür­li­chem Inter­es­sen­ge­gen­satz zu den Kapi­tal­eig­nern. Mit „Stock Opti­ons“ (Akti­en­op­tio­nen) wurden die ange­stell­ten Unter­neh­mens­füh­rer von der Seite der Beleg­schaft auf die Seite des Kapi­tals gezogen.

Akti­en­op­tio­nen werden als Erfolgs­bo­nus – als Beloh­nung – zusätz­lich zum Gehalt ausge­ge­ben, wenn der Akti­en­kurs eine bestimm­te Höhe erklimmt. Wer solche Optio­nen besitzt, kann sie gegen Aktien des von ihm gelei­te­ten Unter­neh­mens eintau­schen und diese Aktien später auch verkaufen.

Unab­hän­gig von den Zwän­gen der Recht­spre­chung hat der Inha­ber von Optio­nen ein persön­li­ches Inter­es­se an einem hohen Akti­en­kurs. Die Versu­chung ist groß, diesem Inter­es­se andere Themen unter­zu­ord­nen: die Belan­ge der Beleg­schaft und die lang­fris­ti­ge Zukunft des Unter­neh­mens; gewach­se­ne Kunden- und Liefe­ran­ten­be­zie­hun­gen; Fair­ness gegen­über Wett­be­wer­bern; Loya­li­tät gegen­über Produk­ti­ons­stand­or­ten, die die Infra­struk­tur bereit­stel­len und deren Bevöl­ke­rung von Entlas­sungs­wel­len betrof­fen ist; sowie Rück­sicht auf den Staat, auf dessen Infra­struk­tur alle Unter­neh­men ange­wie­sen sind.

Akti­en­op­tio­nen haben den Kapi­ta­lis­mus von Grund auf verän­dert. Die Führung von börsen­ge­han­del­ten Akti­en­ge­sell­schaf­ten ist seit­dem weni­ger bestrebt, Produk­te oder Dienst­leis­tun­gen anzu­bie­ten, Stand­or­te und Arbeits­plät­ze zu erhal­ten. Sie bemüht sich vor allem darum, den Akti­en­kurs nach oben zu trei­ben. Die übri­gen Arbeit­neh­mer – bis dahin in einer Inter­es­sen­ge­mein­schaft mit der Unter­neh­mens­spit­ze – blei­ben zurück und profi­tie­ren nicht mehr von dem Produk­ti­vi­täts­zu­wachs, den sie erarbeiten.
Auch das Land, in dem die Akti­en­ge­sell­schaft ihren Sitz hat, bleibt zurück. Die Mehr­heit der Aktien der 30 größ­ten und umsatz­stärks­ten deut­schen Unter­neh­men, die an der Frank­fur­ter Börse gehan­delt werden – die deut­schen „DAX-Konzer­ne“ – gehört nach Auskunft der Wirt­schafts­prü­fer Ernst & Young auslän­di­schen Inves­to­ren. In ande­ren Ländern ist es kaum anders. Viele dieser Konzer­ne weisen Bilanz­sum­men aus, die das Brut­to­in­lands­pro­dukt der meis­ten Staa­ten dieser Welt übersteigen.

Die Fonds haben ihren Sitz über­wie­gend auf exoti­schen Inseln, die ihnen als „tax haven“ (Steu­er­flucht­stät­te) dienen. Diese „Offshore“-Finanzplätze“ liegen jenseits der eige­nen Küste (off shore). Aber die Fonds werden in der „City of London“ verwal­tet. Ähnlich wie der Vati­kan kein Teil Itali­ens ist, gehört der Finanz­di­strikt „City of London“ nicht zu Groß­bri­tan­ni­en. Er ist eine eigen­stän­di­ge poli­ti­sche Einheit. Die dort gülti­gen Geset­ze werden von den ca. 250 global täti­gen Finanz­in­sti­tu­ten gestal­tet, die dort nieder­ge­las­sen sind und keine natio­na­le Iden­ti­tät haben.

Samuel J. Palmi­s­a­no, Aufsichts­rats­vor­sit­zen­der der Compu­ter­fir­ma IBM, drückt die Aufla­gen des Finanz­sek­tors in seiner „Road­map to 2015“ (Ziel­pla­nung für 2015) knackig aus: „Earnings to double“ (Den Gewinn verdop­peln). Unter der Leitung der CEO (Präsi­den­tin) Virgi­nia M. „Ginni“ Romet­ty sollen die welt­weit über 430.000 Mitar­bei­ter die Rendi­ten der Aktien in weni­gen Jahren um 100 Prozent erhö­hen. Dieser Druck wird an die gesam­te Beleg­schaft weitergegeben.

Die Konse­quen­zen zeigen sich in den Verei­nig­ten Staa­ten – dem Ausgangs­punkt der verän­der­ten Recht­spre­chung – am drama­tischs­ten: 1970 verdien­te ein Unter­neh­mens­chef in den USA das 25fache des Durch­schnitts­ein­kom­mens seiner Mitar­bei­ter, heute ist es das 500fache. Im Rest der Welt drif­ten die Einkom­men zwischen der Unter­neh­mens­spit­ze und der Beleg­schaft ähnlich stark auseinander.