Organisationsentwicklung und Human Leadership – Tanja Adam-Heusler

oder „Mit gutem Gefühl schnel­ler gegen die Wand?“
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Von 1974 bis 1989 wurde uns in Deutsch­land die „Huma­ni­sie­rung des Arbeits­le­bens“ dank staat­li­chen Programms verord­net. Weite­re Program­me folg­ten. Im Jahr 2007 erhob der Deut­sche Gewerk­schafts­bund erst­mals den „DGB-Index Gute Arbeit“. Dabei teilte eine 100 Punkte Skala die Arbeit von abhän­gig Beschäf­tig­ten ein in 34 % schlech­te Arbeit, 54 % mittel­mä­ßi­ge Arbeit und 12 % gute Arbeit. Die Bewer­tungs­merk­ma­le außer acht lassend: erschre­ckend! 33 Jahre Huma­ni­sie­rung für die Katz? Was war schiefgelaufen?
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„Maßnah­men der menschen­ge­rech­ten Gestal­tung der Arbeit“ gehö­ren nach § 2 des deut­schen Arbeits­schutz­ge­set­zes zu den Maßnah­men des Arbeits­schut­zes. Wie geht es Ihnen, lieber Leser, bei dieser Formu­lie­rung? Mir schnürt sie den Hals zu. „Menschen­ge­rech­te Gestal­tung“ (oder Haltung?), Huma­ni­sie­rung. Begrif­fe, die anmu­ten, es hande­le sich um eine Tech­nik zur Opti­mie­rung der Maschi­ne Mensch.
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Huma­ni­sie­rung in der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und beim Human Leader­ship allein kann also nicht wirk­sam sein. Was hilft aber dann? Und wobei?
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Beschäf­ti­gen wir uns mit den Begrif­fen Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Führung. Wie selbst­ver­ständ­lich nutzen wir Normen für prozess­haf­tes Handeln und nehmen ihnen so die Dyna­mik, die sie so unbe­dingt brau­chen. Eine Orga­ni­sa­ti­on ist aber keine stati­sche Sache, sondern etwas immer­wäh­rend Prozess­haf­tes. Gewöhn­lich sorgen Führungs­kräf­te für den stabi­len Ablauf bewähr­ter Prozes­se. Um diese Prozes­se zu gestei­ger­ter orga­ni­sa­tio­na­ler Effek­ti­vi­tät zu führen, wird Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung angewendet.
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Laut P. Rowland­son ist Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung eine „Inter­ven­ti­ons­stra­te­gie, welche grup­pen­dy­na­mi­sche Prozes­se verwen­det, die sich auf die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur konzen­triert, um geplan­te Verän­de­run­gen herbeizuführen“.
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Doch worum handelt es sich bei diesen geplan­ten Verän­de­run­gen? Schla­gen wir die Brücke zwischen Huma­ni­sie­rung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, entsteht der Eindruck, dass oft mit besse­rem Verhal­ten ein falsches Ziel erreicht werden soll. Ohne den Blick auf das Ich, die Gesell­schaft und die ganze Welt, ohne den Blick auf Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Ganz­heit und Sinn fahren wir mit gutem Gefühl schnel­ler gegen die Wand.
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Vorbei die Zeiten, bei denen erfolg­rei­che Orga­ni­sa­tio­nen ihren Fokus nur mehr auf den wirt­schaft­li­chen Erfolg durch das Auspres­sen von Human­ka­pi­tal und Ressour­cen legen konn­ten. Die Folgen sind uns allen längst bekannt. Sie reichen von harm­lo­sen Stress­sym­pto­men, über Burn­out, von dem sich der Betrof­fe­ne oftmals nie wieder zu einhun­dert Prozent erholt bis hin zu verhee­ren­den ökolo­gi­schen Auswir­kun­gen und Wirt­schafts­flücht­lings­wel­len, welche uns in den nächs­ten Jahren vermehrt bevor­ste­hen werden.
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Ausstei­gen, aber wie?
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Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Human Leader­ship: zwei Seiten ein und dersel­ben Medaille.
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In HUMANE WIRTSCHAFT 04/2016 führte ich aus, dass die Unter­neh­mens­kul­tur das Gewis­sen und der Schat­ten einer Orga­ni­sa­ti­on sind. Eben­die­se Unter­neh­mens­kul­tur versetzt Orga­ni­sa­tio­nen in die Lage, neue Räume zu öffnen. Räume dafür, dass dieser leben­di­ge Orga­nis­mus Orga­ni­sa­ti­on auch in der Lage ist, das Außen posi­tiv zu verän­dern. Und damit wirt­schaft­lich über­aus erfolg­reich sein kann (vgl. Laloux „Reinven­ting Orga­ni­sa­ti­ons“). Schau­en wir uns die beiden Instru­men­te Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Human Leader­ship genau­er an.
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Ende April 2016 fand in Berlin die Mind-Confe­rence, eine Acht­sam­keits-Messe, statt, welche bereits nach weni­gen Tagen ausge­bucht war.
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