Organisationsentwicklung und Human Leadership – Tanja Adam-Heusler

oder „Mit gutem Gefühl schnel­ler gegen die Wand?“
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Von 1974 bis 1989 wur­de uns in Deutsch­land die „Huma­ni­sie­rung des Arbeits­le­bens“ dank staat­li­chen Pro­gramms ver­ord­net. Wei­te­re Pro­gram­me folg­ten. Im Jahr 2007 erhob der Deut­sche Gewerk­schafts­bund erst­mals den „DGB-Index Gute Arbeit“. Dabei teil­te eine 100 Punk­te Ska­la die Arbeit von abhän­gig Beschäf­tig­ten ein in 34 % schlech­te Arbeit, 54 % mit­tel­mä­ßi­ge Arbeit und 12 % gute Arbeit. Die Bewer­tungs­merk­ma­le außer acht las­send: erschre­ckend! 33 Jah­re Huma­ni­sie­rung für die Katz? Was war schief­ge­lau­fen?
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„Maß­nah­men der men­schen­ge­rech­ten Gestal­tung der Arbeit“ gehö­ren nach § 2 des deut­schen Arbeits­schutz­ge­set­zes zu den Maß­nah­men des Arbeits­schut­zes. Wie geht es Ihnen, lie­ber Leser, bei die­ser For­mu­lie­rung? Mir schnürt sie den Hals zu. „Men­schen­ge­rech­te Gestal­tung“ (oder Hal­tung?), Huma­ni­sie­rung. Begrif­fe, die anmu­ten, es han­de­le sich um eine Tech­nik zur Opti­mie­rung der Maschi­ne Mensch.
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Huma­ni­sie­rung in der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und beim Human Lea­dership allein kann also nicht wirk­sam sein. Was hilft aber dann? Und wobei?
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Beschäf­ti­gen wir uns mit den Begrif­fen Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Füh­rung. Wie selbst­ver­ständ­lich nut­zen wir Nor­men für pro­zess­haf­tes Han­deln und neh­men ihnen so die Dyna­mik, die sie so unbe­dingt brau­chen. Eine Orga­ni­sa­ti­on ist aber kei­ne sta­ti­sche Sache, son­dern etwas immer­wäh­rend Pro­zess­haf­tes. Gewöhn­lich sor­gen Füh­rungs­kräf­te für den sta­bi­len Ablauf bewähr­ter Pro­zes­se. Um die­se Pro­zes­se zu gestei­ger­ter orga­ni­sa­tio­na­ler Effek­ti­vi­tät zu füh­ren, wird Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ange­wen­det.
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Laut P. Row­land­son ist Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung eine „Inter­ven­ti­ons­stra­te­gie, wel­che grup­pen­dy­na­mi­sche Pro­zes­se ver­wen­det, die sich auf die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur kon­zen­triert, um geplan­te Ver­än­de­run­gen her­bei­zu­füh­ren“.
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Doch wor­um han­delt es sich bei die­sen geplan­ten Ver­än­de­run­gen? Schla­gen wir die Brü­cke zwi­schen Huma­ni­sie­rung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, ent­steht der Ein­druck, dass oft mit bes­se­rem Ver­hal­ten ein fal­sches Ziel erreicht wer­den soll. Ohne den Blick auf das Ich, die Gesell­schaft und die gan­ze Welt, ohne den Blick auf Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Ganz­heit und Sinn fah­ren wir mit gutem Gefühl schnel­ler gegen die Wand.
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Vor­bei die Zei­ten, bei denen erfolg­rei­che Orga­ni­sa­tio­nen ihren Fokus nur mehr auf den wirt­schaft­li­chen Erfolg durch das Aus­pres­sen von Human­ka­pi­tal und Res­sour­cen legen konn­ten. Die Fol­gen sind uns allen längst bekannt. Sie rei­chen von harm­lo­sen Stress­sym­pto­men, über Bur­nout, von dem sich der Betrof­fe­ne oft­mals nie wie­der zu ein­hun­dert Pro­zent erholt bis hin zu ver­hee­ren­den öko­lo­gi­schen Aus­wir­kun­gen und Wirt­schafts­flücht­lings­wel­len, wel­che uns in den nächs­ten Jah­ren ver­mehrt bevor­ste­hen wer­den.
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Aus­stei­gen, aber wie?
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Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Human Lea­dership: zwei Sei­ten ein und der­sel­ben Medail­le.
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In HUMANE WIRTSCHAFT 04/2016 führ­te ich aus, dass die Unter­neh­mens­kul­tur das Gewis­sen und der Schat­ten einer Orga­ni­sa­ti­on sind. Eben­die­se Unter­neh­mens­kul­tur ver­setzt Orga­ni­sa­tio­nen in die Lage, neue Räu­me zu öff­nen. Räu­me dafür, dass die­ser leben­di­ge Orga­nis­mus Orga­ni­sa­ti­on auch in der Lage ist, das Außen posi­tiv zu ver­än­dern. Und damit wirt­schaft­lich über­aus erfolg­reich sein kann (vgl. Laloux „Reinven­ting Orga­ni­sa­ti­ons“). Schau­en wir uns die bei­den Instru­men­te Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Human Lea­dership genau­er an.
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Ende April 2016 fand in Ber­lin die Mind-Con­fe­rence, eine Acht­sam­keits-Mes­se, statt, wel­che bereits nach weni­gen Tagen aus­ge­bucht war.
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