Organisationsentwicklung und Human Leadership – Tanja Adam-Heusler

oder „Mit gutem Gefühl schneller gegen die Wand?“
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Von 1974 bis 1989 wurde uns in Deutschland die „Humanisierung des Arbeitslebens“ dank staatlichen Programms verordnet. Weitere Programme folgten. Im Jahr 2007 erhob der Deutsche Gewerkschaftsbund erstmals den „DGB-Index Gute Arbeit“. Dabei teilte eine 100 Punkte Skala die Arbeit von abhängig Beschäftigten ein in 34 % schlechte Arbeit, 54 % mittelmäßige Arbeit und 12 % gute Arbeit. Die Bewertungsmerkmale außer acht lassend: erschreckend! 33 Jahre Humanisierung für die Katz? Was war schiefgelaufen?
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„Maßnahmen der menschengerechten Gestaltung der Arbeit“ gehören nach § 2 des deutschen Arbeitsschutzgesetzes zu den Maßnahmen des Arbeitsschutzes. Wie geht es Ihnen, lieber Leser, bei dieser Formulierung? Mir schnürt sie den Hals zu. „Menschengerechte Gestaltung“ (oder Haltung?), Humanisierung. Begriffe, die anmuten, es handele sich um eine Technik zur Optimierung der Maschine Mensch.
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Humanisierung in der Organisationsentwicklung und beim Human Leadership allein kann also nicht wirksam sein. Was hilft aber dann? Und wobei?
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Beschäftigen wir uns mit den Begriffen Organisationsentwicklung und Führung. Wie selbstverständlich nutzen wir Normen für prozesshaftes Handeln und nehmen ihnen so die Dynamik, die sie so unbedingt brauchen. Eine Organisation ist aber keine statische Sache, sondern etwas immerwährend Prozesshaftes. Gewöhnlich sorgen Führungskräfte für den stabilen Ablauf bewährter Prozesse. Um diese Prozesse zu gesteigerter organisationaler Effektivität zu führen, wird Organisationsentwicklung angewendet.
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Laut P. Rowlandson ist Organisationsentwicklung eine „Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf die Organisationskultur konzentriert, um geplante Veränderungen herbeizuführen“.
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Doch worum handelt es sich bei diesen geplanten Veränderungen? Schlagen wir die Brücke zwischen Humanisierung und Organisationsentwicklung, entsteht der Eindruck, dass oft mit besserem Verhalten ein falsches Ziel erreicht werden soll. Ohne den Blick auf das Ich, die Gesellschaft und die ganze Welt, ohne den Blick auf Selbstorganisation, Ganzheit und Sinn fahren wir mit gutem Gefühl schneller gegen die Wand.
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Vorbei die Zeiten, bei denen erfolgreiche Organisationen ihren Fokus nur mehr auf den wirtschaftlichen Erfolg durch das Auspressen von Humankapital und Ressourcen legen konnten. Die Folgen sind uns allen längst bekannt. Sie reichen von harmlosen Stresssymptomen, über Burnout, von dem sich der Betroffene oftmals nie wieder zu einhundert Prozent erholt bis hin zu verheerenden ökologischen Auswirkungen und Wirtschaftsflüchtlingswellen, welche uns in den nächsten Jahren vermehrt bevorstehen werden.
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Aussteigen, aber wie?
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Organisationsentwicklung und Human Leadership: zwei Seiten ein und derselben Medaille.
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In HUMANE WIRTSCHAFT 04/2016 führte ich aus, dass die Unternehmenskultur das Gewissen und der Schatten einer Organisation sind. Ebendiese Unternehmenskultur versetzt Organisationen in die Lage, neue Räume zu öffnen. Räume dafür, dass dieser lebendige Organismus Organisation auch in der Lage ist, das Außen positiv zu verändern. Und damit wirtschaftlich überaus erfolgreich sein kann (vgl. Laloux „Reinventing Organisations“). Schauen wir uns die beiden Instrumente Organisationsentwicklung und Human Leadership genauer an.
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Ende April 2016 fand in Berlin die Mind-Conference, eine Achtsamkeits-Messe, statt, welche bereits nach wenigen Tagen ausgebucht war.
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PDF-Datei: HW_2016_06_S28-30.pdf herunterladen (431KB)

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