Deutsche Bahn AG: Unternehmen Zukunft oder Auslaufmodell auf dem Abstellgleis? – Dirk Löhr

Ist die – 1994 vom damaligen Kanzler Kohl initiierte Bahnreform ein nachhaltiges und zukunftsfähiges Modell? Kann die notwendige Verkehrswende weg vom motorisierten Individualverkehr hiermit bewältigt werden? 20 Jahre Bahnreform geben Anlass zu einer Bestandsaufnahme.

Fehlgeleitete Unternehmenspolitik: Der Tanz um das goldene Kalb der betriebswirtschaftlichen Effizienz

20 Jahre Bahnreform – und noch sind die Privatisierungsanstrengungen nicht am Ziel. Noch ist die Deutsche Bahn AG (DB AG) zu 100 % in der Hand des Bundes. Allerdings hätte sie nie und nimmer eine Chance, den „Duck-Test“ zu bestehen: „If it looks like a duck, swims like a duck, and quacks like a duck, then it probably is a duck.“ Auch, wenn nach wie vor die Anteile an der DB AG in der Hand des Bundes sind, und obwohl mehrere Privatisierungsanläufe bislang scheiterten (zuletzt wegen der Finanzkrise 2008), agiert die Gesellschaft de facto wie ein privates erwerbswirtschaftliches Unternehmen. Von Politik und Verwaltung wird dies geduldet, erhofft man sich doch, dass Unternehmensgewinne die chronisch klammen öffentlichen Kassen aufbessern.

Die Analyse der deutschen Bahnprivatisierung ist v. a. durch die Brille der Systemtheorie erhellend. Gemäß der Leitwerttheorie von Bossel (1998) hat jedes lebendige System gleichzeitig eine Reihe von „Leitwerten“ zu erfüllen (Effizienz, Versorgung, Wandlungsfähigkeit etc.). Werden bestimmte Werte übertrieben oder vernachlässigt, kann das System degenerieren oder im schlimmsten Falle zugrunde gehen.

In der alten „Behördenbahn“ hatte der Leitwert der Versorgung (mit Mobilität) eine hervorgehobene Bedeutung. Ein gut ausgebautes Schienennetz sorgte für die Anbindung selbst der entlegeneren ländlichen Gegenden. Angesichts der angestrebten Änderungen der Mobilitätsmuster (nämlich weg vom Individualverkehr, hin zum öffentlichen Nahverkehr) sollte man eigentlich annehmen, dass der Ausbau des Netzes auch im Rahmen der Bahnreform als vordringliche Aufgabe eingestuft worden wäre. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Auf Gewinn getrimmt, wurde der Leitwert „Effizienz“ immer mehr in den Vordergrund geschoben und gleichzeitig der Leitwert „Versorgung“ vernachlässigt. So wurde im Rahmen des Privatisierungsprozesses seit 1990 das Schienennetz um ca. 8.000 km auf nunmehr 33.400 km (2013) reduziert . Während die Schweiz eine Bahnhofsdichte von 50 Stationen pro 1.000 km2 aufweist, sind es in Deutschland nur noch ca. 16 Stationen pro 1.000 km2. Man ignorierte die „Goldene Regel“ des öffentlichen Nahverkehrs, wonach das Angebot seine eigene Nachfrage schafft.

Stattdessen wollte die DB AG zum weltweit führenden Mobilitäts- und Logistikunternehmen werden. Beteiligungskäufe an Unternehmen wie Schenker, Hangartner und Joyau, der britischen Eisenbahnfrachtgesellschaft EWS, des US Luft- und Seefrachtspezialisten Bax Global, der dänischen Busgesellschaft Pan Bus und der britischen Verkehrsgesellschaft Arriva kosteten viele Milliarden Euro. Mittlerweile ist die DB AG in mehr als 150 Ländern als Anbieter von Transport- und Logistikdienstleistungen präsent. 105.000 der insgesamt rund 300.000 Konzernmitarbeiter arbeiten im Ausland (DB Mobility Networks Logistics 2013).

Gleichzeitig konzentrierte man sich bei der infrastrukturmäßig ausgedünnten DB AG auf den Fernverkehr und Hochgeschwindigkeitszüge – hier hat die DB AG faktisch immer noch ein Monopol im Betrieb. Dies ging auf Kosten der Wartung und Verbesserung des verbliebenen Netzes sowie des Nahverkehrs – obwohl die DB AG hier gute Gewinne erzielt (s. unten mehr). 90 % aller Bahnfahrten finden im Nahverkehr statt; dennoch wurden nur 10 % aller Mittel in den Nahverkehr gelenkt. Die Unternehmenspolitik zielte auch auf die Pflege eines speziellen Kundenkreises ab: Geschäftsreisende und Erste-Klasse-Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft. Die Mobilitätsbedürfnisse der Bevölkerungsmehrheit wurden darüber vernachlässigt. Auch diese bahninterne Orientierung steht dem Ziel im Wege, mehr Verkehr auf die Schiene zu lenken. So weckt denn die Analyse der Reisenden-Statistik Zweifel an der eingeschlagenen Strategie. Zwar verweist die DB AG auf einen Anstieg der Reisenden für 2012 (insgesamt über 2,2 Milliarden; Statista 2014b), doch entfällt – mit abnehmender Tendenz der allergrößte Teil hiervon auf den subventionierten Nahverkehr.

„Integrierter Schienenkonzern“

Ein weiterer Komplex von Fehlentwicklungen hängt mit der fehlenden Trennung von Netz und Betrieb zusammen. Bei der DB AG handelt es sich nämlich um einen “integrierten Schienenkonzern”, also einen Konzern, bei dem sich Netz und Betrieb unter dem Dach derselben Gesellschaft befinden. Dies kommt zwar der betriebswirtschaftlichen Logik und den Wünschen des Managements entgegen, nicht aber den Bedürfnissen der Allgemeinheit. Folgende Probleme sind augenscheinlich:

Die Blockade von Konkurrenten. Unter den Argusaugen der Wettbewerbshüter hat sich hier zwar Vieles verbessert. Allerdings geschahen in der Vergangenheit immer wieder versteckte Blockaden (in früheren Zeiten beispielsweise über intransparente Preisgestaltung), obwohl das Recht insbesondere die Diskriminierung von Konkurrenten der DB AG beim Netzzugang verbietet.
Grenzen der Regulierbarkeit, zumal es sich beim Schienennetz um ein sog. „natürliches Monopol” handelt. Die DB AG ist sich über die strategische Bedeutung dieses Monopols durchaus im Klaren. Die Trassenpreise sollen in Zukunft weiter steigen. Dies schadet den Wettbewerbern, nicht aber dem Netzmonopolisten DB AG: So lange sie Netz wie Betrieb unter einem Dach vereint, wandert das Geld infolge solcher Preiserhöhungen nur von der linken in die rechte Tasche. Anders als ihre Konkurrenten verliert die DB AG also nichts. Die Möglichkeiten der Regulierungsbehörden, den Missbrauch des natürlichen Monopols Netz zu verhindern, sind de facto beschränkt.
Unzulässige Quersubventionierungen. Die wichtigsten Gewinnquellen der DB AG stellen das Netz, die Personenbahnhöfe und der Regionalverkehr dar. Allein Netz und Regionalverkehr tragen 2/3 zum Unternehmensgewinn bei, obwohl sie nur ¼ der Einnahmen generieren. Allerdings erhalten beide Sektoren auch hohe Subventionen (ca. 7 Mrd. Euro für den Nahverkehr und um die 4 Mrd. Euro für das Netz) auf Kosten des Steuerzahlers. Die Investition dieser Gelder in globale Unternehmensaktivitäten sowie in den Fernverkehr und in Hochgeschwindigkeitszüge wird als sehr problematisch angesehen.

Obwohl viele Verkehrsexperten seit langer Zeit eine unabhängige Netzgesellschaft in öffentlicher Hand einfordern, wird der „integrierte Schienenkonzern“ von einer unheiligen Allianz aus DB AG-Managern, den großen politischen Parteien und Gewerkschaften verteidigt. Allerdings handelt es sich beim staatlichen Eigentum an einem natürlichen Monopol – wie es das Schienennetz darstellt – keineswegs um eine bolschewistische, sondern um eine klassisch-liberale Idee.

Die Unterfinanzierung der Netzinfrastruktur

Eines der größten Probleme ist jedoch das der mangelhaften Wartungen und Reinvestitionen in das Netz. Reibungslose Betriebsabläufe sind nicht mehr gewährleistet, das Schienennetz verkommt langsam, aber sicher. In Deutschland wird die Wartung des Netzes durch die DB AG (2/3 der netzbezogenen Ausgaben) finanziert, (Re-) Investitionen (Ersatzbeschaffungen und Netzerweiterungen) durch den Staat (1/3 der netzbezogenen Ausgaben; vgl. DB Mobility Networks Logistics 2014, S. 5). Dies gibt der DB AG einen Anreiz, die Instandsetzung und Wartung zu minimieren und auf Verschleiß zu fahren – für den Ersatz des verschlissenen Netzes kommt ja der Steuerzahler auf.

Die Unterfinanzierung des Netzes kann jedoch ernsthafte Konsequenzen haben: Man denke an den Unfall von Hordorf im Januar 2011 (10 Tote, 23 teils schwer Verletzte, N. N. 2011). Der Unfall hätte leicht durch die Installation eines automatischen Bremssystems auf der Strecke vermieden werden können („punktförmige Zugbeeinflussung“, kurz PZB). Man denke auch an die laufenden Verspätungen. Heutzutage ist es sicherer, auf ein Pferd zu wetten, als auf einen pünktlichen Zug. Ein großer Teil der Verspätungen wird durch Langsam-Fahrstrecken verursacht, die wiederum ihre Ursache in dem heruntergekommenen Schienennetz haben. Die Misere manifestierte sich insbesondere an den Stellwerken. Zwischen 2002 und 2012 reduzierte die DB Netz AG ihre Mitarbeiter von 51.918 auf 35.249. Parallel hierzu kam allerdings die Digitalisierung der Stellwerke nicht richtig voran – auch wegen der damit einhergehenden hohen Kosten. Die unvermeidliche Konsequenz sind Engpässe. Der Netzzustandsbericht 2012 stellte eine Zunahme an Verspätungen und Zugausfällen von 4,5 % fest, die durch Stellwerksprobleme verursacht wurden. Allerdings dürfte es sich hierbei um eine Untertreibung handeln, zumal die DB AG ihre eigene Definition von Pünktlichkeit entwickelt hat (Tagesschau.de 2011). Der vorläufige Höhepunkt ereignete sich im September 2013, als Mainz mehrere Wochen weitgehend vom Netz abgekoppelt wurde – aufgrund akuter Personalengpässe. Ein Vorstandsmitglied der DB Netz AG musste seinen Hut nehmen. Das eigentliche Problem war freilich weniger die schlechte Qualität des Managements an sich, als vielmehr die schlechte Qualität der politischen Vorgaben – die durch das Management in sklavischem Gehorsam umgesetzt wurden.

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