Deutsche Bahn AG: Unternehmen Zukunft oder Auslaufmodell auf dem Abstellgleis? – Dirk Löhr

Ist die – 1994 vom dama­li­gen Kanz­ler Kohl initi­ier­te Bahn­re­form ein nach­hal­ti­ges und zukunfts­fä­hi­ges Modell? Kann die not­wen­di­ge Ver­kehrs­wen­de weg vom moto­ri­sier­ten Indi­vi­du­al­ver­kehr hier­mit bewäl­tigt wer­den? 20 Jah­re Bahn­re­form geben Anlass zu einer Bestands­auf­nah­me.

Fehl­ge­lei­te­te Unter­neh­mens­po­li­tik: Der Tanz um das gol­de­ne Kalb der betriebs­wirt­schaft­li­chen Effi­zi­enz

20 Jah­re Bahn­re­form – und noch sind die Pri­va­ti­sie­rungs­an­stren­gun­gen nicht am Ziel. Noch ist die Deut­sche Bahn AG (DB AG) zu 100 % in der Hand des Bun­des. Aller­dings hät­te sie nie und nim­mer eine Chan­ce, den „Duck-Test“ zu bestehen: „If it looks like a duck, swims like a duck, and quacks like a duck, then it pro­bab­ly is a duck.“ Auch, wenn nach wie vor die Antei­le an der DB AG in der Hand des Bun­des sind, und obwohl meh­re­re Pri­va­ti­sie­rungs­an­läu­fe bis­lang schei­ter­ten (zuletzt wegen der Finanz­kri­se 2008), agiert die Gesell­schaft de fac­to wie ein pri­va­tes erwerbs­wirt­schaft­li­ches Unter­neh­men. Von Poli­tik und Ver­wal­tung wird dies gedul­det, erhofft man sich doch, dass Unter­neh­mens­ge­win­ne die chro­nisch klam­men öffent­li­chen Kas­sen auf­bes­sern.

Die Ana­ly­se der deut­schen Bahn­pri­va­ti­sie­rung ist v. a. durch die Bril­le der Sys­tem­theo­rie erhel­lend. Gemäß der Leit­wert­theo­rie von Bos­sel (1998) hat jedes leben­di­ge Sys­tem gleich­zei­tig eine Rei­he von „Leit­wer­ten“ zu erfül­len (Effi­zi­enz, Ver­sor­gung, Wand­lungs­fä­hig­keit etc.). Wer­den bestimm­te Wer­te über­trie­ben oder ver­nach­läs­sigt, kann das Sys­tem dege­ne­rie­ren oder im schlimms­ten Fal­le zugrun­de gehen.

In der alten „Behör­den­bahn“ hat­te der Leit­wert der Ver­sor­gung (mit Mobi­li­tät) eine her­vor­ge­ho­be­ne Bedeu­tung. Ein gut aus­ge­bau­tes Schie­nen­netz sorg­te für die Anbin­dung selbst der ent­le­ge­ne­ren länd­li­chen Gegen­den. Ange­sichts der ange­streb­ten Ände­run­gen der Mobi­li­täts­mus­ter (näm­lich weg vom Indi­vi­du­al­ver­kehr, hin zum öffent­li­chen Nah­ver­kehr) soll­te man eigent­lich anneh­men, dass der Aus­bau des Net­zes auch im Rah­men der Bahn­re­form als vor­dring­li­che Auf­ga­be ein­ge­stuft wor­den wäre. Das Gegen­teil ist jedoch der Fall. Auf Gewinn getrimmt, wur­de der Leit­wert „Effi­zi­enz“ immer mehr in den Vor­der­grund gescho­ben und gleich­zei­tig der Leit­wert „Ver­sor­gung“ ver­nach­läs­sigt. So wur­de im Rah­men des Pri­va­ti­sie­rungs­pro­zes­ses seit 1990 das Schie­nen­netz um ca. 8.000 km auf nun­mehr 33.400 km (2013) redu­ziert . Wäh­rend die Schweiz eine Bahn­hofs­dich­te von 50 Sta­tio­nen pro 1.000 km2 auf­weist, sind es in Deutsch­land nur noch ca. 16 Sta­tio­nen pro 1.000 km2. Man igno­rier­te die „Gol­de­ne Regel“ des öffent­li­chen Nah­ver­kehrs, wonach das Ange­bot sei­ne eige­ne Nach­fra­ge schafft.

Statt­des­sen woll­te die DB AG zum welt­weit füh­ren­den Mobi­li­täts- und Logis­tik­un­ter­neh­men wer­den. Betei­li­gungs­käu­fe an Unter­neh­men wie Schen­ker, Hang­art­ner und Joyau, der bri­ti­schen Eisen­bahn­fracht­ge­sell­schaft EWS, des US Luft- und See­fracht­spe­zia­lis­ten Bax Glo­bal, der däni­schen Bus­ge­sell­schaft Pan Bus und der bri­ti­schen Ver­kehrs­ge­sell­schaft Arri­va kos­te­ten vie­le Mil­li­ar­den Euro. Mitt­ler­wei­le ist die DB AG in mehr als 150 Län­dern als Anbie­ter von Trans­port- und Logis­tik­dienst­leis­tun­gen prä­sent. 105.000 der ins­ge­samt rund 300.000 Kon­zern­mit­ar­bei­ter arbei­ten im Aus­land (DB Mobi­li­ty Net­works Logistics 2013).

Gleich­zei­tig kon­zen­trier­te man sich bei der infra­struk­tur­mä­ßig aus­ge­dünn­ten DB AG auf den Fern­ver­kehr und Hoch­ge­schwin­dig­keits­zü­ge – hier hat die DB AG fak­tisch immer noch ein Mono­pol im Betrieb. Dies ging auf Kos­ten der War­tung und Ver­bes­se­rung des ver­blie­be­nen Net­zes sowie des Nah­ver­kehrs – obwohl die DB AG hier gute Gewin­ne erzielt (s. unten mehr). 90 % aller Bahn­fahr­ten fin­den im Nah­ver­kehr statt; den­noch wur­den nur 10 % aller Mit­tel in den Nah­ver­kehr gelenkt. Die Unter­neh­mens­po­li­tik ziel­te auch auf die Pfle­ge eines spe­zi­el­len Kun­den­krei­ses ab: Geschäfts­rei­sen­de und Ers­te-Klas­se-Kun­den mit hoher Zah­lungs­be­reit­schaft. Die Mobi­li­täts­be­dürf­nis­se der Bevöl­ke­rungs­mehr­heit wur­den dar­über ver­nach­läs­sigt. Auch die­se bahn­in­ter­ne Ori­en­tie­rung steht dem Ziel im Wege, mehr Ver­kehr auf die Schie­ne zu len­ken. So weckt denn die Ana­ly­se der Rei­sen­den-Sta­tis­tik Zwei­fel an der ein­ge­schla­ge­nen Stra­te­gie. Zwar ver­weist die DB AG auf einen Anstieg der Rei­sen­den für 2012 (ins­ge­samt über 2,2 Mil­li­ar­den; Sta­tis­ta 2014b), doch ent­fällt – mit abneh­men­der Ten­denz der aller­größ­te Teil hier­von auf den sub­ven­tio­nier­ten Nah­ver­kehr.

„Inte­grier­ter Schie­nen­kon­zern“

Ein wei­te­rer Kom­plex von Fehl­ent­wick­lun­gen hängt mit der feh­len­den Tren­nung von Netz und Betrieb zusam­men. Bei der DB AG han­delt es sich näm­lich um einen “inte­grier­ten Schie­nen­kon­zern”, also einen Kon­zern, bei dem sich Netz und Betrieb unter dem Dach der­sel­ben Gesell­schaft befin­den. Dies kommt zwar der betriebs­wirt­schaft­li­chen Logik und den Wün­schen des Manage­ments ent­ge­gen, nicht aber den Bedürf­nis­sen der All­ge­mein­heit. Fol­gen­de Pro­ble­me sind augen­schein­lich:

Die Blo­cka­de von Kon­kur­ren­ten. Unter den Argus­au­gen der Wett­be­werbs­hü­ter hat sich hier zwar Vie­les ver­bes­sert. Aller­dings gescha­hen in der Ver­gan­gen­heit immer wie­der ver­steck­te Blo­cka­den (in frü­he­ren Zei­ten bei­spiels­wei­se über intrans­pa­ren­te Preis­ge­stal­tung), obwohl das Recht ins­be­son­de­re die Dis­kri­mi­nie­rung von Kon­kur­ren­ten der DB AG beim Netz­zu­gang ver­bie­tet.
Gren­zen der Regu­lier­bar­keit, zumal es sich beim Schie­nen­netz um ein sog. „natür­li­ches Mono­pol” han­delt. Die DB AG ist sich über die stra­te­gi­sche Bedeu­tung die­ses Mono­pols durch­aus im Kla­ren. Die Tras­sen­prei­se sol­len in Zukunft wei­ter stei­gen. Dies scha­det den Wett­be­wer­bern, nicht aber dem Netz­mo­no­po­lis­ten DB AG: So lan­ge sie Netz wie Betrieb unter einem Dach ver­eint, wan­dert das Geld infol­ge sol­cher Preis­er­hö­hun­gen nur von der lin­ken in die rech­te Tasche. Anders als ihre Kon­kur­ren­ten ver­liert die DB AG also nichts. Die Mög­lich­kei­ten der Regu­lie­rungs­be­hör­den, den Miss­brauch des natür­li­chen Mono­pols Netz zu ver­hin­dern, sind de fac­to beschränkt.
Unzu­läs­si­ge Quer­sub­ven­tio­nie­run­gen. Die wich­tigs­ten Gewinn­quel­len der DB AG stel­len das Netz, die Per­so­nen­bahn­hö­fe und der Regio­nal­ver­kehr dar. Allein Netz und Regio­nal­ver­kehr tra­gen 23 zum Unter­neh­mens­ge­winn bei, obwohl sie nur ¼ der Ein­nah­men gene­rie­ren. Aller­dings erhal­ten bei­de Sek­to­ren auch hohe Sub­ven­tio­nen (ca. 7 Mrd. Euro für den Nah­ver­kehr und um die 4 Mrd. Euro für das Netz) auf Kos­ten des Steu­er­zah­lers. Die Inves­ti­ti­on die­ser Gel­der in glo­ba­le Unter­neh­mens­ak­ti­vi­tä­ten sowie in den Fern­ver­kehr und in Hoch­ge­schwin­dig­keits­zü­ge wird als sehr pro­ble­ma­tisch ange­se­hen.

Obwohl vie­le Ver­kehrs­ex­per­ten seit lan­ger Zeit eine unab­hän­gi­ge Netz­ge­sell­schaft in öffent­li­cher Hand ein­for­dern, wird der „inte­grier­te Schie­nen­kon­zern“ von einer unhei­li­gen Alli­anz aus DB AG-Mana­gern, den gro­ßen poli­ti­schen Par­tei­en und Gewerk­schaf­ten ver­tei­digt. Aller­dings han­delt es sich beim staat­li­chen Eigen­tum an einem natür­li­chen Mono­pol – wie es das Schie­nen­netz dar­stellt – kei­nes­wegs um eine bol­sche­wis­ti­sche, son­dern um eine klas­sisch-libe­ra­le Idee.

Die Unter­fi­nan­zie­rung der Netz­in­fra­struk­tur

Eines der größ­ten Pro­ble­me ist jedoch das der man­gel­haf­ten War­tun­gen und Reinves­ti­tio­nen in das Netz. Rei­bungs­lo­se Betriebs­ab­läu­fe sind nicht mehr gewähr­leis­tet, das Schie­nen­netz ver­kommt lang­sam, aber sicher. In Deutsch­land wird die War­tung des Net­zes durch die DB AG (2/3 der netz­be­zo­ge­nen Aus­ga­ben) finan­ziert, (Re-) Inves­ti­tio­nen (Ersatz­be­schaf­fun­gen und Netz­er­wei­te­run­gen) durch den Staat (1/3 der netz­be­zo­ge­nen Aus­ga­ben; vgl. DB Mobi­li­ty Net­works Logistics 2014, S. 5). Dies gibt der DB AG einen Anreiz, die Instand­set­zung und War­tung zu mini­mie­ren und auf Ver­schleiß zu fah­ren – für den Ersatz des ver­schlis­se­nen Net­zes kommt ja der Steu­er­zah­ler auf.

Die Unter­fi­nan­zie­rung des Net­zes kann jedoch ernst­haf­te Kon­se­quen­zen haben: Man den­ke an den Unfall von Hor­dorf im Janu­ar 2011 (10 Tote, 23 teils schwer Ver­letz­te, N. N. 2011). Der Unfall hät­te leicht durch die Instal­la­ti­on eines auto­ma­ti­schen Brems­sys­tems auf der Stre­cke ver­mie­den wer­den kön­nen („punkt­för­mi­ge Zug­be­ein­flus­sung“, kurz PZB). Man den­ke auch an die lau­fen­den Ver­spä­tun­gen. Heut­zu­ta­ge ist es siche­rer, auf ein Pferd zu wet­ten, als auf einen pünkt­li­chen Zug. Ein gro­ßer Teil der Ver­spä­tun­gen wird durch Lang­sam-Fahr­stre­cken ver­ur­sacht, die wie­der­um ihre Ursa­che in dem her­un­ter­ge­kom­me­nen Schie­nen­netz haben. Die Mise­re mani­fes­tier­te sich ins­be­son­de­re an den Stell­wer­ken. Zwi­schen 2002 und 2012 redu­zier­te die DB Netz AG ihre Mit­ar­bei­ter von 51.918 auf 35.249. Par­al­lel hier­zu kam aller­dings die Digi­ta­li­sie­rung der Stell­wer­ke nicht rich­tig vor­an – auch wegen der damit ein­her­ge­hen­den hohen Kos­ten. Die unver­meid­li­che Kon­se­quenz sind Eng­päs­se. Der Netz­zu­stands­be­richt 2012 stell­te eine Zunah­me an Ver­spä­tun­gen und Zug­aus­fäl­len von 4,5 % fest, die durch Stell­werks­pro­ble­me ver­ur­sacht wur­den. Aller­dings dürf­te es sich hier­bei um eine Unter­trei­bung han­deln, zumal die DB AG ihre eige­ne Defi­ni­ti­on von Pünkt­lich­keit ent­wi­ckelt hat (Tagesschau.de 2011). Der vor­läu­fi­ge Höhe­punkt ereig­ne­te sich im Sep­tem­ber 2013, als Mainz meh­re­re Wochen weit­ge­hend vom Netz abge­kop­pelt wur­de – auf­grund aku­ter Per­so­nal­eng­päs­se. Ein Vor­stands­mit­glied der DB Netz AG muss­te sei­nen Hut neh­men. Das eigent­li­che Pro­blem war frei­lich weni­ger die schlech­te Qua­li­tät des Manage­ments an sich, als viel­mehr die schlech­te Qua­li­tät der poli­ti­schen Vor­ga­ben – die durch das Manage­ment in skla­vi­schem Gehor­sam umge­setzt wur­den.

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